2005年到2008年是旭升机械飞速发展的3年，现场改善为企业带来了无穷的活力与生命力，现场改善为旭升机械的腾飞打下了坚实的基础。
旭升机械提升管理是以“现场改善”为中心进行推动的，企业“创新”需要大笔资源投资于新技术或设备，产生戏剧性的变化，投入的资金相当昂贵，“改善”则是强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。改善是一种低成本的改进方式。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费太大成本。
旭升机械最高管理层将生产改善生产现场作为改进企业管理的突破口，包括模具制造现场、压铸现场和精加工现场。管理层想方设法解除各种限制，以帮助现场将工作做得更好。管理层为现场提供有力的支援，而不只是简单发布命令。
旭升机械现场改善的目的是为了保证“质量、成本和交期”，改善主要体现在“标准化、现场5S与消除浪费”等活动上。
一、 现场5S改善
现在走进旭升机械，客户都会称赞公司现场很漂亮，车间现场环境敞亮、地面干净、设备清洁、作业有序、标识清晰、现场作业标准、记录齐全，产品堆放整齐、员工精神面貌好……，但推动5S改善之前，公司的现场就三个字可以代表“脏、乱、差”：物品、产品、工具堆放凌乱，好用的不好用的堆积在一起，寻找一个工具就要花费大量时间，车间地面上到处是碎布、纸屑、铝屑、油污、垃圾等杂物，设备没进行保养，螺丝松动、掉落、机床盖子丢在一边，半成品堆积如山，现场产品随手乱扔，产品磕碰伤随时发生，工伤事故发生频繁、员工精神面貌很差，窜岗、离岗现象普遍，客户来了临时紧急打扫卫生，客户看了现场就对公司的管理现状失去了信心，没有进一步合作的意向。
在2006年初，公司以现场5S改善作为提升公司管理的突破口，公司成立了5S改善领导小组，由总经理徐旭东先生亲自挂帅主持该项工作并担任组长，管理部经理任副组长，负责5S改善的策划与推行，各车间主管担任组员，分别负责推动各自部门的5S改善工作，公司开始以压铸车间作为5S改善的突破口，因为压铸车间是公司现场最脏、最乱、最差的车间。管理部组织压铸车间全体员工对5S进行了培训和学习，对现场现状进行了检讨，并对压铸车间的5S改善提出了较高的要求，规定了改善完成的日期，一个月后，经过压铸车间全体员工的共同努力和公司领导的积极配合与支持，压铸车间彻底改变了模样，地面干净，设备清洁、区域、过道、标识明确，各种工具定位、标识清晰、产品堆放整齐、有序、员工精神面貌好了，质量、产量都有很大程度的提升，公司安排其他车间全体员工对压铸车间进行了参观，并将压铸车间5S改善的成功经验向模具车间和机加车间进行推广，5S现场改善立即在全公司全面开花，仅仅3个月，公司现场面貌焕然一新。5S工作效果立竿见影，公司有了清洁、卫生、舒适、安全的工作环境，减少了寻找工具的时间，使作业更顺利，在现场挖掘出了很多的浪费并予以消除，设备故障减少了，员工抱怨少了，生产、物流更有序了。5S改善初期目标达成后，5S管理小组及时对该项工作进行了肯定和总结，并形成制度坚持了下来，现在公司每个部门都有5S小组，每个员工都明确了5S责任，公司每个月有5S检查、5S评比，5S流动红旗，5S优秀员工……5S改善已经溶入了公司的企业文化，形成了习惯，5S为公司提升质量、降低成本、保证交期打下了良好的基础。
二、 消除浪费
在公司消除浪费的活动中，我们总结出制造过多是公司最大的浪费，我们没有考虑下一流程和下一生产的正确速度，而是各尽所能，在本流程生产过多的产品，我们为了操作人员有更多的生产伸缩空间而储备太多的半成品，因为不合格品太多而通过制造过多的产品以提高产品的交付及时率，因为有多余的产能，容许机器生产过多的半成品……结果造成半成品的积压，资金的积压、增加了周转箱数量、场地的占用、产品积压变质报废，客户标准更改导致已生产的产品报废，增加了人员和工资的投入……我们通过引入TS16949质量体系，严格控制生产计划和库存周转率，通过质量策划避免产品批量性报废，现在我们新品开发速度快，成功率高，样品确认好后工程部及时组织相关部门对开发过程进行了总结，完善流程、工艺、工装、刀具、员工培训等，再经过小批量确认，再转入大批量生产，保证了产品一次合格率，严格按照计划生产、平衡了生产的节奏，避免了产品过多生产的浪费和等待的浪费，通过加强员工培训和过程质量控制，降低了质量返修和报废的浪费，通过现场合理化建议提报制度，提高了全体员工参与改进的热情，坚持每月合理化建议奖励制度，为现场效率质量的提高，消除浪费带来了很多源于基层的“金点子”。通过工位工具、工装的改进，降低了员工工作强度，减少了员工操作动作和加工的浪费，提高了工作效率，通过重新设计现场物流和努力缩短生产线，降低了搬运的浪费，通过会议制度的推行，现场问题现场解决，解决了以往会议时间的浪费。通过设备日点检和及时保养、维护，保证了设备的稳定性，降低了设备停机的浪费……所有以上的改善项目，公司都没有投入太大的资金，都是基于现状的持续改善，为公司消除了大量浪费，带来了成本的降低，提高了生产效率，同时保障了质量、成本和交期。
三、标准化
为了实现“质量、成本、交期”的目标，公司必须正确管理各种资源：人员、设备、材料、加工方法、检测设备等，有效的资源管理需要予以标准化，每次当有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。
在旭升机械，现场管理人员执行的是维持标准与改进标准的日常工作事务。这不仅意味着遵行现有的技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现有的流程，以提高到更高的标准。
管理人员当发现现场标准不完善的情况，就要立即推行“SDCA”（标准化-执行-检查-处置）的循环工作程序，每项新的标准制定出来，就要遵循“PDCA”（计划-执行-检查-处置）的流程，通过检查验证标准的适用性和有效性，处置表示标准的确认或完善。旭升机械建立和完善标准是依据对质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重程度，来确定这些标准建立的优先顺序。作业人员在每日的工作中(称为“维持” )，不是做对了工作，没有异常发生，就是遭遇了异常状况。这应该会引发两种现象：检查现行标准，或要建立一个新的标准。第一种管理状况，即是要维持及保留现行的标准。亦即当作业人员遵循标准来工作，而且并无异常发生时，此制度便是属于“控制状态之下”。一旦制度已在“控制状态之下”，下一个挑战即是去改进现有的水准。我们的管理干部密切注意现场发生的问题，我们要求管理人员：当问题（异常）发生后，马上去现场——检查现物和异常产品、设备——当场采取临时处理措施，发掘真正原因并将之排除——标准化以防止再发。在这样的要求下，任何现场的异常都将是一个改善的切入点，最终导致引入新标准或提高现有标准。我们对“标准”的理解是做事情的最佳方法。如果现场所有员工都能遵循标准要求进行操作的话，我们的企业就能保证顾客满意。
通过现场改善，通过持续开展5S、消除浪费、标准化等活动，旭升机械体现了团队的凝聚力与战斗力，提升了企业的竞争力，吸引了大量好的客户的合作与优秀人才的加盟。目前公司拥有员工200多人，其中高学历管理层和技术工程师、品质工程师约50多人。
公司目前年产成品模具200余套，年产铝合金、锌合金产品3000余吨，拥有CNC进口加工中心20余台，CNC数控车床20余台，160T—900T不同吨位的铝、锌合金压铸成型机和真空压铸机、力劲、东芝压铸机10余台。拥有电火花、线切割、合模机等各类数显机床和高精度车床铣床30余台、拥有三座标测量机，万能拉力试验机、光谱分析仪、X探伤仪、盐雾试验机、铝锌合金化学元素分析仪及偏摆仪、粗糙度仪、硬度计、显微镜等各种先进的测量工具和检测设备。我公司成功为国内外客户提供汽车模具、摩托车模具、塑料模具、汽车零配件、注塑机零配件、精密加工铝合金、锌合金制品及售后服务。
公司以“6S”为管理基础，通过ISO/TS16949：2002汽车行业质量管理体系认证，我们始终坚持“诚信为本、优质高效、顾客至上、持续改进”的经营方针，经过旭升人坚持不懈的努力，企业规模不断扩大，管理水平不断提高，经营业绩不断成长，公司目前是北仑“模具和铝压铸行业”发展速度最快的企业之一。旭升的明天会更好！
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